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Agiles Arbeiten – woher nehmen und nicht stehlen?

Jörg Bahlow, Gerhard Kullmann

05.04.2018 ·  „Hey Chef: Warum ist das alles nur so umständlich, langwierig, bürokratisch und schwerfällig bei uns? Wir sollten doch einfach mal agiler werden.“ Alle reden von den Vorteilen des agilen Arbeitens – und immer mehr Mitarbeiter fragen ihren Vorgesetzten, warum sie so etwas nicht auch starten dürfen. Von agilem Führen ist dann die Rede, von agilen Teams und gar von einem agilen Wandel der Unternehmenskultur. Das klingt nach hohen Ansprüchen und jeder Menge an Voraussetzungen für den Einstieg in die agile Welt. Doch ganz so kompliziert ist es gar nicht

Jörg Bahlow, Gerhard Kullmann

Jörg Bahlow, Maschinenbauingenieur und systemischer Organisationsberater, begleitet seit mehr als 20 Jahren namhafte Unternehmen beim Aufbau von effizienten Teamstrukturen und prozessen. Mit seinem Team in der GITTA mbH zählt er heute zu den anerkannten Experten für die Entwicklung agiler Hochleistungsteams. Seine Erfahrung ist besonders dann gefragt, wenn es um die kundenspezifische Umsetzung von agilen Methoden in der Praxis geht. Auch als Autor von Beiträgen in Fachzeitschriften, Tagungsreferent und Inhouse-Trainer hat er sich in agilen Fachkreisen einen Namen gemacht. » http://www.gittambh.de

 Auch in den schillernden Erfolgsgeschichten der agilen Protagonisten wird zudem meist aus Unternehmen berichtet, die ganz anders aufgestellt sind als ‚unser traditionelles KMU‘ mitten in Deutschland. Hochinnovative, schnell gewachsene Startups mit jung-dynamischen Teams, unterwegs in wachstumsstarken Märkten – und keine Rede ist da von einer über Jahrzehnte gewachsenen, eher „analogen Unternehmenskultur“ wie bei uns.

Ist also das agile Arbeiten doch nichts für den klassischen industriellen Mittelstand? Für ein Unternehmen also, das mit seiner Art zu arbeiten, auf seine Weise Innovationen zu generieren und mit seiner ihm eigenen Organisations- und Entscheidungskultur seit langem erfolgreich auf dem Weltmarkt unterwegs ist? Oder bedarf es nicht zumindest umfassender Vorbereitungen, Anpassungen von Struktur und Kultur des Hauses, gar eines umfassenden Change Prozesses? Nein, keineswegs, so berichten zumindest Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann, Autoren des kürzlich erschienen Sachbuchs „Agile Teams – neue Herausforderungen fokussiert meistern“.

Wie kann ein solches Unternehmen seine Stärken bewahren und gleichzeitig die Vorteile der neuen agilen Arbeitsformen nutzen? Der Praxisfall eines traditionsreichen deutschen Maschinenbau-Unternehmens zeigt, wie es gehen kann: Vor der Einführung und Erprobung von agilen Teams in der Produktentwicklung machten sich die Führungskräfte mit den Grundgedanken des agilen Vorgehens vertraut und legten fest, wo im Hause der Einsatz agiler Teams anschlussfähig ist, wo ein echter Nutzen zu erwarten ist. Folgende Leitfragen haben sich dort als besonders hilfreich erwiesen:

  • Welche unserer Arbeitsweisen und Kulturelemente lassen sich zu agilen Arbeitsweisen ausbauen? Anders ausgedrückt: Wo wird bereits „agil“ gedacht und gearbeitet, ohne dass es jemand so nennt?
  • Welche unserer Leistungsträger können wir für ein agiles Team gewinnen? Wo gibt es Neugier und Offenheit für neue Formen der Zusammenarbeit, die uns in die Hände spielt?

Keine Geschäftsführung wird schließlich ihre erfolgreiche Organisation aus dem Stand komplett auf ein agiles Vorgehen umkrempeln wollen. Im zweiten Schritt gilt es daher, die Verbindungen zwischen agilen Teams und den anderen Bereichen zu klären. Denn die Nahtstellen zwischen unterschiedlichen Ausprägungen von Führung und Teamarbeit unter einem Dach wollen vernünftig beschrieben und abgestimmt sein. Alleine die Frage wer denn bitte die Prioritäten setzt für die agilen Teams sorgt hier regelmäßig für Kontroversen und Zündstoff. Nur mit klaren „Spielregeln“ für Team und Führungskräfte entsteht am Ende des Tages die Basis für den agilen Vorsprung: fokussiertes Arbeiten mit Transparenz, Vertrauen und Verbindlichkeit.

Bei der praktischen Umsetzung steht dann eine Frage besonders im Mittelpunkt: Wie nutzen wir unsere Erfahrungen, unsere bewährten Routinen um weiter erfolgreich zu sein – und wie stellen wir uns zugleich mit einer agilen, reaktionsschnellen Arbeitsweise den neuen Anforderungen? Das aber lässt sich in keinem Buch nachlesen, sondern bedarf eines gut strukturierten Einführungsprozesses mit klaren Zielen und definierten Grenzen. So lässt sich Schritt für Schritt das Spielfeld eröffnen, auf dem agile Teams ihre Tore schießen und sichtbar zum Erfolg des Unternehmens beitragen – und zwar auch ohne ganz neue Führungskultur oder den großen, grundlegenden Wandel.

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