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Berater werden, Berater sein

Bernhard Kuntz

26.04.2018 ·  Berater, gleich welcher Couleur, gibt es wie Sand am Meer. Deshalb sollten Personen, die sich als Berater selbstständig machen möchten, diesen Schritt sorgsam planen. Sonst ist ihr Scheitern sicher.

Bernhard Kuntz

Bernhard Kuntz ist Inhaber der auf Berater, Trainer und Coaches spezialisierten (Online-)Marketing- und PR-Agentur Die PRofilBerater, Darmstadt. Er ist u.a. Autor der Bildungs- und Beratungsmarketing-Fachbücher. » http://www.die-profilberater.de

„Ich mache mich als Berater selbstständig.“ Diesen Entschluss fassen zahlreiche Arbeitnehmer, die beruflich an einem Scheideweg stehen. Entsprechend vie-le Frauen und Männer bieten heute Personen und Organi-sationen ihre beratenden Dienste an – zum Beispiel als Management- oder IT-Berater, Karriere- oder Ver-triebscoach. Hinzu kommen die Angehörigen der klassi-schen Beratungsberufe wie Rechtsanwälte und Steuerbe-rater. Deshalb stellt sich zunehmend die Frage: Wer soll all diese Beratungsleistungen kaufen?

Zahl der Berater wird weiter steigen

Und die Zahl der Berater wird weiter steigen. Denn viele Noch-nicht-Berater hegen die Illusion: Im Beratungsmarkt liegt das Geld auf der Straße. Zudem sind die Einstiegs-barrieren in den Berater-Beruf niedrig. Ein PC und Telefon im heimischen Wohnzimmer genügen scheinbar, und schon kann die „Berater-Karriere“ starten.

Doch kaum selbstständig, stellt manch „Jung-Berater“ er-staunt fest: Es gibt Tausende von Mitbewerbern, die ähn-liche Leistungen anbieten. Und wenn ich Unternehmen anrufe, höre ich stets: Kein Bedarf! Und Privatpersonen? Die legen erschreckt den Hörer auf, wenn ich ihnen mei-nen Preis nenne. Entsprechend schnell sind viele Möchte-gern-Berater wieder vom Markt verschwunden.

10 Tipps für (angehende) Berater

Deshalb hier zehn Tipps, was Sie – außer der nötigen Kompetenz – für eine erfolgreiche Existenz als Berater brauchen.

Eine glasklare Spezialisierung.

„Die habe ich“, sagen zum Beispiel viele Konfliktberater. Doch es macht ei-nen Unterschied, ob sich zwei Liebende, zwei Kollegen oder zwei Abteilungen streiten. Also benötigen Berater zum „Bearbeiten“ dieser Konflikte unterschiedliche Kompetenzen. Folglich sollten sich auch Konfliktberater spezialisieren.

Ein scharfes Profil.

„Der passt zu mir/uns.“ Dieses Gefühl wollen Kunden bei „ihrem Berater“ haben. Des-halb sollten Berater auch persönlich Profil zeigen. Denn während manche Kunden hemdsärmlige Typen bevorzugen, suchen andere professorale Eierköpfe. Und während manche „gestreichelt“ werden möchten, wünschen sich andere einen Tritt in den Po.

Eine exakt definierte Zielgruppe.

    Viele Berater glau-ben: Wenn ich meine Zielgruppe beispielsweise mit der Formulierung „Führungskräfte in Unternehmen“ be-schreibe, dann ist sie klar definiert. Doch es gibt Klein- und Großunternehmen, Dienstleistungs- und Produkti-onsunternehmen. Und die ticken teils völlig unter-schiedlich. Und nicht nur der Vorstandsvorsitzende von VW ist eine Führungskraft, auch der Vorarbeiter einer Putztruppe. Also sollte die Zielgruppe schärfer definiert werden.

Ein Beuteschema.

    Eine Katze weiß: Es wäre vergebli-che Liebesmühe, Wildschweine zu jagen. Also fängt sie Mäuse. Ein solches Beuteschema, bei welchen Personen oder Organisationen sich ein Engagement lohnt, brauchen auch Berater. Sonst verpuffen ihre Marketingmaßnahmen wirkungslos.Entwickelte „Produkte“. Viele Berater geraten ins Schwitzen, wenn ein potenzieller Kunde im telefoni-schen Erstkontakt sagt: „Wir haben das Problem ... Wie könnten Sie uns dabei unterstützen, ...?“ Dann antworten viele: „Das kann ich Ihnen so nicht sagen. Hierfür müssten wir uns erst treffen und.... Danach könnte ich Ihnen ein Angebot unterbreiten.“ Dazu ha-ben die Noch-nicht-Kunden meist keine Lust. Denn noch sind sie am Sondieren: Kommt der Berater even-tuell als Unterstützer in Frage? Um dies zu erkunden, sind sie nicht bereit, sich mit ihm mehrere Stunden hinzusetzen und ihm ihr Herz auszuschütten. Also kon-taktieren sie einen anderen Berater.

Zwei, drei „Schaufensterprodukte“.

    Fast alle größe-ren Unternehmen existieren seit 20, 50 oder mehr Jah-ren. Also haben sie auch schon externe Unterstützer. Deshalb haben sie für die Standardleistungen im Bera-tungsbereich meist keinen Bedarf. Also braucht jeder (Unternehmens-)Berater zwei, drei smarte Schaufens-ter- oder Türöffnerprodukte, mit denen er das Interes-se von Neukunden wecken und einen Erstauftrag ge-winnen kann.Handfeste Kaufargumente. Egal, welche Leistungen Berater Kunden offerieren, sie haben stets Mitbewer-ber. Also benötigen sie handfeste – zum Beispiel aus Ihrer Biografie – abgeleitete Argumente, warum ihre Zielkunden sie und keinen Mitbewerber engagieren sollten; außerdem, warum sie ihnen als „Spezialisten für …“ einen höheren Preis als einem „No-name“ be-zahlen sollten.Eine Marketing- und Vertriebsstrategie. Beratungs-leistungen kaufen Kunden nicht so spontan wie Eis am Stiel. Der Kaufentscheidungsprozess erstreckt sich meist über Monate, teils sogar Jahre. Deshalb brau-chen Berater eine Strategie, wie sie zunächst die Auf-merksamkeit der Noch-nicht-Kunden wecken und diese dann schrittweise zur Kaufentscheidung führen. Sonst erkalten lauwarme Kontakte wieder.'

Eine starke Online-Präsenz.

 Wenn Personen einen Berater suchen, geben sie heute meist bei Google & Co solche Suchbegriffe wie „Projektberater“ oder „Kar-rierecoach“ ein. Also müssen Berater dafür sorgen, dass ihre Zielkunden sie im Internet finden; außerdem, dass Besucher ihrer Webseite rasch den Eindruck ge-winnen „Das scheint ein echter ‚Spezialist für …‘ zu sein.“ Sonst verschwinden sie wieder.

Ausdauer und Geduld.

Um sich als Berater selbst-ständig zu machen, benötigt man weniger Geld als zum Eröffnen einer Imbissbude. Dafür haben Berater keine Laufkunden. Sie müssen sich ihre Aufträge erar-beiten. Das erfordert Ausdauer und Geduld. Deshalb gewinnen oft nicht die besten Berater das Rennen um die begehrten Aufträge, sondern diejenigen, die Mara-thonläufer- statt Sprinterqualitäten zeigen.

 

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