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Echte Netzwerke

Reiner Neumann

25.06.2015 ·  Ohne Netzwerk kommt kaum ein Freelancer, Berater oder Angestellter aus. Netzwerken ist eine Softskill und so tummeln sich die selbst ernannten Netzwerker auf den einschlägigen Plattformen und profilieren sich mit tausenden von Kontakten … Doch ist Ihnen aufgefallen, dass diese Kontakte immer nur dann in Erscheinung treten, wenn Sie etwas verkaufen wollen oder Hilfe brauchen? Eine Form des Netzwerkens die reine Zeitverschwendung ist, denn sie lässt einen entscheiden psychologischen Aspekt außer Acht …

Reiner Neumann

REINER NEUMANN arbeitet mit Menschen in Unternehmen und Institutionen – darunter viele Vorstände, Geschäftsführer und Personen des öffentlichen Lebens. Drei Faktoren machen den Unterschied: die wissenschaftliche Fundierung, umfangreiche Praxis und mehr als zehn Jahre Erfahrung im Management im In- und Ausland. Akademische Stationen nach dem Abschluss als Diplom-Psychologe waren das Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und die Ruhr-Universität, Lehraufträge an Hochschulen und Business Schools. Reiner Neumann ist Autor zahlreicher Bücher.  » http://www.brainguide.de/reiner-neumann

Der niederländische Zoologe und Evolutionsforscher Frans de Waal hat sich näher mit diesem Verhalten beschäftigt.1 Dazu hat er Studien an Primaten vorgenommen, die er eine Stufe vor uns in der Evolution einordnet. In Arbeiten mit Menschenaffen zeigte er, dass man als Affe leichter gelaust wird, wenn man zuvor anderen den Pelz gelaust hat. Es lässt sich weiterhin nachweisen, dass bei den Tieren in solchen Hilfesituationen speziell die Hirnareale besonders aktiv sind, in denen Empfindungen von Belohnung verarbeitet werden. Gegenseitiges Helfen wird also vom Gehirn als positiver Zustand gewertet. Das ist auch wichtig, denn nur so können wir erfolgreich in Gemeinschaften miteinander zurechtkommen. Primaten leben wie Menschen typischerweise in Gruppen. Schon sie zeigen dieses Verhalten und das belegt, dass hier ein sehr altes Reaktionsmuster im Gehirn abgerufen wird.

So können wir heute dank vieler Experimente und moderner Hirnforschung sehr genau ein Phänomen erklären, dass bereits in den 60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts mit Alvin Ward Gouldner 2 und seinen Ideen zur Reziprozität oder Gegenseitigkeit Eingang in die Psychologie gefunden hat. Diese Norm beschreibt, dass ich andere so behandeln werde, wie diese mich behandelt haben. Das gilt für positive und negative Konsequenzen. Diese Norm unterstützt fairen Austausch und Verlässlichkeit in unseren Beziehungen zu erleben. Reziproker Altruismus beruht auf der Annahme, dass wir durch unsere Hilfe für andere die Wahrscheinlichkeit erhöhen, selber Hilfe zu bekommen. Das hat im Lauf unserer sozialen Evolution die Überlebenschancen der Spezies deutlich verbessert.

Reziprozität erstreckt sich auch in den Bereich der zwischenmenschlichen Anziehung. Fritz Heider beschrieb, dass Menschen sich besser fühlen, wenn ihre Beziehungen zueinander ausbalanciert sind. Darum wollen wir die Freunde unserer Freunde mögen und wollen auch von diesen gemocht werden. Wir fühlen uns wohl, wenn wir uns geschätzt fühlen. Dann ziehen wir alle an einem Strang. Reziprozität ist also weit mehr und weit tiefer in uns verankert als der Gedanke des ›Wie du mir, so ich dir‹ zunächst vermuten lässt.

»Alles Wirkliche im Leben ist Begegnung«. Mit diesen Worten zitiert die FAZ 3 den Philosophen Martin Buber. Wir lernen, dass geschätzte vierzig Prozent aller Jobsuchenden ihren Arbeitsplatz durch persönliche Beziehungen finden. Als wichtigste Begegnungsstätten mit den richtigen Leuten werden ›Netzwerkplattformen in der analogen Welt‹ vorgestellt: Besonders nützlich für Ihren nächsten Traumjob ist es demnach, wenn Sie sich im Rotary Club, in der Business Lounge auf dem Fußballplatz, im Karnevalsverein oder im Alumni-Netzwerk Ihrer (hoffentlich gut vernetzten) Hochschule tummeln. Als weniger aussichtsreich gelten inzwischen der Golfplatz, die Jagd und auch die Mitgliedschaft in Studentenverbindungen.

Reziprozität ist der Schmierstoff echter Netzwerke

Das Prinzip der Gegenseitigkeit ist ein wesentliches Element guter und erfolgreicher Netzwerke. Ein besonders berüchtigtes Netzwerk unterhält McKinsey. »Sie sind smart und sie sind viele: 28.000 ehemalige McKinsey-Berater arbeiten heute an den Schaltstellen von Wirtschaft und Politik. Über ein Netzwerk, das seinesgleichen sucht«, resümiert die FAZ.4 Herbert Henzler 5, McKinseys erster Deutschland-Chef, beschrieb in einem Interview anlässlich seines siebzigsten Geburtstags den Nutzen von derartigen Seilschaften: »Ich […] konnte insbesondere unser Alumni-Netzwerk gut nutzen. Wenn die (ehemaligen McKinsey-Mitarbeiter selbst Chefs in Unternehmen geworden waren und) Berater einsetzen wollten, kamen sie natürlich zu uns.« Genau das gilt als einer der Gründe für den dauerhaften Erfolg des Top-Beratungshauses. In der deutschen Wirtschaft rekrutiert sich eine Reihe von Top-Managern aus ehemaligen Mackies: Frank Appel bei der Deutschen Post, Torsten Oletzky (ERGO) oder Alexander Dibelius (Goldman Sachs). Vielleicht bevorzugen sie auch deshalb McKinsey als Beratungsunternehmen. McKinsey hingegen fördert aktiv, dass sich eigene Berater um attraktive Stellen in der Industrie bewerben, und kümmert sich nach deren Wechsel weiterhin um intensive Kontakte. Keineswegs selbstlos, sondern, wie unschwer zu erkennen ist, als gezielte Überzeungs- und Akquisestrategie für zukünftige Aufträge. Wie sagte doch Herbert Henzler zu seinem siebzigsten Geburtstag so schön: »Ich […] konnte insbesondere unser Alumni-Netzwerk gut nutzen.« Andere große Beratungsfabriken wie Boston Consulting oder Bain hegen und pflegen ihre Alumni ebenso.

Auf dieselbe Art und Weise engagieren sich traditionell Hochschulen wie Stanford oder Harvard, Cambridge oder das Londoner Imperial College. Sie nutzen nicht nur das Prinzip der Reziprozität, sondern auch das Prinzip von Gemeinsamkeit und Nähe zum Vorteil der Institutionen. Gemeinsame Erfahrungen sind eben eine gute Grundlage für gute Beziehungen – ich weiß, wem ich vertraue. Besonders US-amerikanische und angelsächsische Hochschulen verstehen es gut, ihre Alumni-Netzwerke in besonderer Weise zu versilbern. Das Fundraising-Team der Princeton-University beispielsweise besteht aus etwa hundert Mitarbeitern, die zu mehr als 65.000 Absolventen regelmäßigen Kontakt halten. Mit Reziprozität und Nähe als Überzeugungsmittel erreichen sie, dass zwei von drei Alumni regelmäßig für ihre Hochschule spenden. Der Kontakt verspricht schließlich Vorteile im Nehmen und im Geben. Das ist der ungeschriebene Kodex.

Auch in Deutschland entdecken Universitäten zunehmend das Potenzial von Alumni-Netzwerken. Ein wenig hilflos wirkt das Ganze allerdings noch. Mancherorts werden nicht nur Absolventen aufgenommen, sondern alle, die einmal dort studiert haben. Dabei wird dann übersehen, dass zum Prinzip von Geben und Nehmen auch die Fähigkeit und der Wille zur gegenseitigen Unterstützung gehören. Und diese sinken, wenn Gemeinsamkeiten fehlen und die Netzwerke zu groß werden. Viele Netzwerkpartner sind gut, wenn der Zugang aber zu offen ist, verliert das Netzwerk seinen Wert.

Als ein weiteres Ergebnis seiner Forschungen zur Wirtschaftselite stellt Michael Hartmann 6 fest, dass vier von fünf Chefs der zweihundert größten Unternehmen in Deutschland aus großbürgerlichen Familien kommen. Bei Bewerbungen um eine Spitzenposition ist die soziale Herkunft von entscheidender Bedeutung. Erfolgreiche Eltern öffnen die Tür für begehrte Praktika oder ebnen den Weg zu einem attraktiven Job.

Ein gutes Beispiel ist der erfolgreiche Spross einer erfolgreichen Familie, Martin Blessing, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank 7: Sein Vater war Mitglied im Vorstand der Deutschen Bank, sein Großvater Karl von 1958 bis Ende 1969 Präsident der Bundesbank. Und bei McKinsey war Martin Blessing ebenfalls Partner. Doch damit nicht genug: Seine Ehefrau Dorothee ist Tochter von Paul Wieandt, bekannt aus einer Reihe von Vorstandsposten in Banken, ihr Bruder Axel war Vorstandschef der Hypo Real Estate und ist jetzt Chef der Valovis-Bank, selber ist sie erfolgreich als Investmentbankerin, zunächst Goldman Sachs und dann JPMorgan. Zumindest kann man nicht von einem Mangel an Beziehungen in die Welt der Hochfinanz sprechen.

In China wurde der Nutzen der richtigen Verwandtschaft zum Leidwesen der herrschenden Funktionärsclique vor einige Jahren öffentlich gemacht. Internationale Medien wie die Financial Times 8 brachten Artikel, die die Beziehungsverhältnisse in den engeren Machtzirkeln der Parteielite offenlegen. »If the premier’s son is bidding for a deal, we wouldn’t even try.« (Wenn der Sohn der Premiers bei einem Geschäft mitbietet, würden wir es nicht einmal versuchen.) Mit diesen Worten wird ein natürlich ungenannter Investor zitiert. Chinesische Zensoren unternehmen große Anstrengungen, um solche Publikationen zumindest dem heimischen Publikum vorzuenthalten, ob es nun um Tausende chinesischer Funktionärskinder geht, die an illustren und vor allem teuren Hochschulen wie Oxford oder Harvard studieren, oder um Sprösslinge, die wegen guter Beziehungen lukrative Posten bei Goldman Sachs oder anderen prestige- und einkommensträchtigen Unternehmen ergattern.

Gute Beziehungen schaden schließlich nur dem, der sie nicht hat. Man kennt sich, mag sich und hilft sich. Gute Beziehungen können Wege bahnen. Netzwerke funktionieren, weil die Mitglieder eines Netzwerks die Möglichkeit haben, sich gegenseitig zu belohnen. Aufmerksamkeit und Nähe sind die immateriellen Belohnungen, Hinweise auf freie Stellen beispielsweise sind die materiellen.

  • Netzwerke bahnen Wege.
  • Netzwerke schaffen Nähe.
  • Gegenseitige Unterstützung ist Kern des Netzwerks.

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