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Führung 4.0 - Der Impulsgeber

30.11.2017 ·  In regelmäßigen Abständen werden wir von neuen, bahnbrechenden Entdeckungen der Hirnforschung überrascht. Und sicher ist für jeden von uns auch immer eine passende Erkenntnis dabei. Doch was setzen wir davon im Führungsalltag um? Oder warum setzen wir es nicht um?

Ines Eulzer ist Visionärin und Impulsgeberin. Leidenschaftlich integriert sie Bewusstsein und Werte in Menschen, Systeme und Strukturen von Unternehmen und stiftet zu emotional-intelligenter Führung an. Thomas Pütter ist anzündender Keynote Speaker und erfolgreicher Unternehmer. Mit seinem außergewöhnlichen Mix aus Kreativität, Spirit und pragmatischer Denke rüttelt er auf, Unternehmensführung neu zu denken. » http://www.eulzer-und-puetter.de

Wenn wir zum Beispiel wissen, dass Menschen auf Sinneseindrücke zuallererst emotional reagieren und zwar noch bevor das Denken aktiviert wird. Wenn wir also mit allem was wir sagen oder tun eine Emotion beim Mitarbeiter erzeugen, weshalb sind wir dann Meister im Ignorieren von Emotionen? Wo es anscheinend genauso ist wie beim Wettlauf von Hase und Igel: Die Emotion ist immer schon vor uns da, egal wie sehr wir uns mit betonter Sachlichkeit abmühen!

»Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Hirnforschung ist, dass Menschen nur dann ihre Potenziale entfalten, wenn sie sich für etwas begeistern.« (Gerald Hüther)

Weshalb meinen wir dann eigentlich, dass wir Mitarbeiter anhand von Zahlen und Fakten zu ihrer besten Leistung motivieren können? Und wenn wir zweitens wissen, das Emotionen so ansteckend sind wie ein lästiger Husten und sich »besonders leicht vom Anführer auf die Gruppe übertragen« (Goleman 2003) – wie kann ein Chef dann noch durch den Laden gehen und Angst oder Druck verbreiten? Wo doch inzwischen flächendeckend durchgesickert ist, dass Menschen nur in einem Umfeld von positiven Emotionen wie Optimismus, Freude und Zuversicht zu ihren besten Leistungen fähig sind? Wenn wir wollen, dass Menschen in unser Unternehmen ihr volles Potenzial einbringen oder ein Team Höchstleistungen bringt, sollten wir bei uns selbst anfangen und darauf achten, welche Emotionen wir täglich auslösen. Und es als Aufgabe betrachten, die kollektiven Emotionen in eine positive Richtung zu lenken. Denn ob wir es wollen oder nicht: Die Führungskraft ist der emotionale Anführer, der Emotional Leader.

Die Menschen der Organisation richten sich emotional an der Führungskraft aus. Die Meinung des Anführers einer Gruppe hat besonderes Gewicht, er gibt vor, wie Situationen ausgelegt werden. Die Mitglieder der Gruppe beziehen ihre emotionalen Hinweise von oben. Im Mandelkern des limbischen Systems befindet sich eine offene Schleife für Emotionen. Diese sorgt gemeinsam mit unseren Spiegelneuronen dafür, dass wir uns in andere Menschen hineinfühlen und deren Gefühle nachempfinden können. Laut Daniel Goleman, der schon 1995 den Begriff der Emotionalen Intelligenz prägte, stimmt sie uns auf die Gefühle des Gegenübers ein, sodass sich unsere emotionale Verfassung der des Gesprächspartners annähert. Man nennt das auch limbische Resonanz. Das heißt also: Ihre Emotion wird von Ihren Mitarbeitern automatisch geklont und damit in Ihrem Unternehmen vervielfacht! Wie viele Mitarbeiter haben Sie? Sechzig, achtzig oder hundert? Nehmen wir an, Sie treffen auf Ihrem morgendlichen Rundgang zwanzig. Und nehmen wir weiterhin an, Sie sind verärgert. Was passiert? Variante eins: Sie gehen verärgert durch den Laden und nach Ihrem Rundgang fühlen sich die zwanzig Mitarbeiter, die Sie getroffen haben, ebenfalls schlecht. Sie sind auch verärgert. Und mit Ärger ist es immer so, dass man ihn schnellstmöglich loswerden will. Also motzen die zwanzig auch jemanden an, der sie gerade aufregt und schon haben wir vierzig Mitarbeiter, die sich schlecht fühlen. Ausgelöst durch Sie selbst. Alles unbewusst und natürlich nicht so gewollt.

Variante zwei: Sie haben Ihre Emotionen im Griff. Sie wissen, die Sache, die mich ärgert muss ich regeln, aber jetzt mache ich erst mal meinen Rundgang und lade meine Mitarbeiter auf. Sie nutzen also die Gelegenheit, Optimismus oder Freude weiterzugeben oder die ein oder andere hilfreiche Frage zu stellen. Was passiert? Zwanzig Menschen fühlen sich gut, nachdem sie ihren Chef getroffen haben. Sie geben diese positive Schwingung bewusst oder auch unbewusst an zwanzig Menschen weiter. Vierzig Mitarbeiter fühlen sich freudig, begeistert und motiviert, ihr Bestes zu geben. Was haben Sie auf Ihrem Rundgang in nur fünfzehn Minuten bewirkt? Eine Atmosphäre von Wohlbefinden, Begeisterung und Vertrauen. Vielleicht hält diese sogar den ganzen Tag. Vielleicht hilft sie einigen Mitarbeitern in kniffligen Kundengesprächen freundlich zu bleiben. Vielleicht hilft diese Atmosphäre aber auch einigen, sich auf der Arbeit glücklich zu fühlen, wenn es privat gerade nicht so läuft.

Mit anderen Worten: Wenn Sie es schaffen, eine positive Resonanz bei Ihren Mitarbeitern zu erzeugen, haben Sie eine Riesenchance!

Erzeugen Sie Resonanz, geben Sie Impulse!

Als Resonanz wird die synchrone Schwingung bezeichnet, wenn zwei Menschen emotional dieselbe Wellenlänge haben. Das synchrone Schwingen erzeugt einen Widerhall, der die positive emotionale Stimmung verlängert. Resonanz verstärkt und verlängert demnach auch die emotionale Wirkung von Führung. Grundsätzlich hat jede Führungskraft die Macht, die Emotionen ihres Teams zu lenken. Wenn sie es schafft, die Emotionen ihrer Mitarbeiter in eine positive Richtung zu steuern, wenn sie also echte Begeisterung für Ziele und Aufgaben erzeugt, werden die Mitarbeiter bessere und dauerhaft gute Leistungen erbringen. Das Team schwingt in der optimistischen und begeisterten Energie der Führungskraft mit. Die Mitarbeiter kommunizieren mehr miteinander, tauschen Ideen aus, treffen Entscheidungen gemeinsam und arbeiten effektiv zusammen. Es entsteht eine stabile Beziehung zueinander, die eine Voraussetzung dafür ist, Konflikte oder Krisenzeiten gut zu überstehen. Man knüpft quasi parallel ein Sicherheitsnetz.

Wie geht resonante Führung?

Daniel Goleman hat vier Resonanz erzeugende Führungsstile definiert sowie zwei, die in der richtigen Dosierung ebenfalls Resonanz erzeugen, aber auch leicht zu Dissonanz führen können. Hier ist also das Selbstmanagement der Führungskraft gefragt. Je nach Situation, Reifegrad und sozialer Kompetenz eines Mitarbeiters wird intuitiv der passende Führungsstil gewählt. Denn es geht nicht darum, permanent Harmonie zu erzeugen, im Gegenteil. Es geht um Leistung. Es geht darum, wie ein Mitarbeiter oder Team zu Bestleistung befähigt werden kann. Und dafür kann manchmal auch der fordernde Führungsstil die einzig richtige Intervention sein.
Je nachdem, wie man selbst gestrickt ist, fällt einem ein Führungsstil vielleicht leichter als ein anderer. Das ist ganz normal. Es geht immer auch darum, dass Sie als Unternehmer oder Führungskraft an Ihrer Persönlichkeitsentwicklung arbeiten und Ihr Führungsrepertoire erweitern. Umso leichter wird Ihnen das Führen von Menschen irgendwann fallen. Umso mehr Spaß wird es Ihnen machen! Sehen wir uns die sechs Führungsstile also genauer an:

Der visionäre Führungsstil

Der Unternehmer hat eine Vision und lebt diese begeistert. Das Wissen um das große Ganze und den eigenen Beitrag zur Sache begeistert die Mitarbeiter der Organisation. Es hilft ihnen, sich immer wieder auf das Wesentliche zu fokussieren. Die Vision und die gemeinsamen Ziele tragen das Team durch arbeitsintensive und turbulente Phasen. Der Geist der Organisation ist geprägt von Begeisterung, Selbstbewusstsein und Stolz. Visionäre Führungskräfte überlassen dem Team die Entscheidung, den richtigen Weg zur Verwirklichung der Vision zu finden. Sie geben den Mitarbeitern sowohl die Verantwortung Entscheidungen zu fällen als auch die Freiheit, innovativ sein zu können.
Golemans Forschungen ergaben, dass der visionäre Führungsstil der effektivste ist: Jede noch so kleine Tätigkeit dient einem Höheren Zweck, jede alltägliche Aufgabe hat eine übergeordnete Bedeutung. Alles was der Mitarbeiter tut, dient der gesamten Organisation. Das beflügelt und das ist inspirierende Führung!

Der Coachingstil

Der coachende Führungsstil weckt das Potenzial des Mitarbeiters. Die Führungskraft hilft ihm, seine einzigartigen Stärken zu erkennen und seine Ressourcen zu nutzen. Voraussetzung dafür ist das echte Interesse der Führungskraft, Talente und Wünsche des Mitarbeiters kennenzulernen, um seine persönlichen Ziele mit den betrieblichen zu verbinden. Durch die Integration der persönlichen Interessen und Ziele wird die Motivation des Mitarbeiters immer wieder neu entfacht. In diesem Führungsstil ermutigt die Führungskraft den Mitarbeiter, Entwicklungsziele festzulegen. Es wird gemeinsam ein Plan erarbeitet, um diese zu erreichen.
Diese persönlichen Gespräche führen zu einem guten Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. So kann die Führungskraft hier auch den Mitarbeitern Herausforderungen geben, die der Mitarbeiter spontan ablehnen würde.
Der Coachingstil ist sinnvoll, wenn die Leistung eines Mitarbeiters gezielt gefördert oder wenn individuelle Ziele mit denen des Unternehmens in Einklang gebracht werden sollen. Auch während der Einarbeitungsphase von neuen Mitarbeitern macht der coachende Führungsstil Sinn. So lernt man den Mitarbeiter genauer kennen und baut eine stabile Beziehung zu ihm auf.

»Die unterstützende und gewährende Art des coachenden Führungsstils erzeugt Resonanz und schafft Vertrauen.« (Daniel Goleman)

Der gefühlsorientierte Stil

Hier geht es im ersten Schritt darum, als Führungskraft offen mit Emotionen umzugehen. Daher eignet sich der Stil bei Klärung von Konfliktsituationen um gespaltene Teams zu vereinen und zu einem kooperativen Verhalten zu bewegen. Er eignet sich auch in allen Ausnahmesituationen: In Phasen in denen Mitarbeiter Mehrleistungen erbringen müssen oder bei privaten Krisen, die sich auf die Leistung des Mitarbeiters auswirken. Durch das offene Ansprechen und punktuelle Zulassen von Gefühlen wird Vertrauen hergestellt und Resonanz erzeugt. Dabei geht es nicht darum, sich kollektiv in Gefühle fallen zu lassen und diese dadurch zu verstärken. Es geht lediglich darum, diese anzuerkennen und zu beachten, damit sie sich reduzieren können. Es ist der Moment, wo emotionale Bedürfnisse des Mitarbeiters im Vordergrund stehen und nicht die des Unternehmens. Das Zulassen und Annehmen der vorhandenen eigenen oder kollektiven Emotionen hilft der Selbstreflektion und damit der Selbstklärung. Dies ist Voraussetzung, dass Menschen und Teams wieder auf ihr volles Leistungspotenzial zugreifen können.

Der Stil eignet sich um in ruhigeren Phasen emotionales Kapital aufzubauen, auf das in stressigen Situationen zurückgegriffen werden kann.

Wendet eine Führungskraft ausschließlich den gefühlsorientierten Stil an, wirkt sie in der Regel zu nett oder harmoniebedürftig. Es kommt auf die Dosis an. Mitarbeiter brauchen ehrliches Feedback, dass ihr Verhalten korrigiert oder neue Maßstäbe setzt. Durch freundliches Weichspülen der Fakten können sie sich nicht verbessern. Wenn Sie jedoch einmal durch ein längeres, persönliches Gespräch so richtig beim Mitarbeiter angedockt haben und auf dieses Beziehungskonto immer wieder einzahlen, wird er auch an einem Montagmorgen um 8 Uhr sein Bestes für Sie geben.

Der demokratische Stil

In der Regel ist dieser Stil erst mal negativ besetzt. Wer ihn in seiner vollen Blüte erlebt hat, weiß, wie anstrengend dieser Führungsstil sein kann: Er kann zu endlosen, zermürbenden Gesprächen und Meetings führen.

Wenn man diesen Stil wohl dosiert einsetzt, macht er allerdings großen Sinn: immer dann, wenn man als Führungskraft kluge Ideen des Teams oder eines Mitarbeiters braucht. Dazu stellt man ein Team von informierten und fähigen Mitarbeitern zusammen und lässt diese alle zu Wort kommen. Auch wenn eine Führungskraft eine starke Vision hat, eignet sich der demokratische Führungsstil hervorragend, um Ideen für die Umsetzung dieser Vision zu sammeln. Zuhören ist die entscheidende Stärke der Führungskraft, die den demokratischen Stil anwendet. Sie sieht sich dann als Mitglied des Teams und ist an den Gedanken ihrer Mitarbeiter interessiert. Auf der emotionalen Ebene fühlen sich Menschen wertgeschätzt und anerkannt, das wirkt sich beflügelnd auf die Motivation aus.

Der fordernde Führungsstil

Die fordernde Führungskraft lebt selbst nach hohen Leistungsstandards und gibt dies auch so an ihre Mitarbeiter weiter. Ihr Motiv ist, die Arbeit besser oder effizienter zu erledigen und dies fordert sie auch von ihrem Team. Der Stil eignet sich hervorragend, wenn sich ein Unternehmen in der Aufbauphase befindet: Die Führungskraft lebt Höchstleistung vor und alle orientieren sich daran! Sie treibt den ständigen Optimierungsprozess voran und fordert von ihren Mitarbeitern permanent Initiative.

Hier ist es besonders wichtig, den Stil sparsam einzusetzen. Ganz klar, dass nicht alle dieses Tempo und diese hohen Forderungen dauerhaft durchhalten. Ein gewisses Maß an Druck kann sehr wohl motivierend sein, aber es darf nicht in Stress kippen. Die größte Baustelle ist das Thema Kommunikation: Fordernde Führungskräfte haben oft die Erwartung, dass auch alle anderen so engagiert sind und geben selten Richtlinien und Informationen heraus. Mitarbeiter müssen erraten, was der Chef nun gerade will, das kostet Zeit und Nerven. Emotional betrachtet erzeugt diese Führungskraft dann Dissonanz. Dies führt direkt zu einem Abfall der Motivation und damit der Leistung. Fehlt es der Führungskraft an Empathie, merkt sie auch nicht, wenn die Anforderungen zu hoch sind – dann ist es ein Teufelskreis: Was man durch Kommunikation hätte rausfinden können geht nicht, was man durch Einfühlungsvermögen hätte spüren können auch nicht. Schwierig wird es, wenn dazu ein unzureichendes Selbstmanagement kommt: Ungeduld, mit Mitarbeitern bei schwacher Leistung oder Mikromanagement – die Führungskraft kümmert sich um jedes Detail.

Der fordernde Ansatz trägt nur in Kombination mit der Leidenschaft des visionären und der Teamfähigkeit des gefühlsorientierten Führungsstils Früchte. In diesem Fall ist der im positiven Sinne fordernde Führungsstil am Werk und der kann bewirken, dass ein hoch motiviertes kompetentes Team wirklich herausragende Ergebnisse erzielt. Durch das Setzen interessanter, herausfordernder Ziele wird Resonanz erzeugt und durch die Resonanz werden die Ziele gemeinsam erreicht.

Der befehlende Führungsstil

Viele von uns haben den autoritären Führungsstil in ihrer eigenen Ausbildung kennengelernt, es gilt: Anordnung, Klappe halten und machen. Die Führungskraft macht sich nicht die Mühe, die Gründe für ihre Entscheidungen zu erklären oder gar die Mitarbeiter nach ihrer Sichtweise zu fragen. Das sorgt natürlich im ersten Reflex für innere Ablehnung und Dissonanz. Keiner will fremdbestimmt werden oder sich herumkommandieren lassen.

Allerdings ist der befehlende Führungsstil in manchen Situationen rettend: In Krisensituationen in denen es gilt, schnell zu handeln. Da braucht es kein Ausdiskutieren der Alternativen, sondern eine kompetente Führungskraft die die Lage überblickt, rasch eine Entscheidung trifft und diese knallhart durchsetzt. In diesem Fall verringert der befehlende Führungsstil Angst und Unsicherheit. Auch wenn sich nutzlose Gewohnheiten in einer Organisation manifestiert haben, braucht es jemanden, der diese radikal unterbindet und konsequent neue Regeln einführt. Und manchmal hilft der befehlende Führungsstil auch, um einen schwierigen oder dauerhaft unmotivierten Mitarbeiter in die Schranken zu weisen: Entweder hopp oder top, denn das hier ist ein Unternehmen, kein Ponyhof.

Der Antreiber für diesen Führungsstil ist oft ein ausgeprägter Leistungswille, der die Führungskraft dazu bewegt, die Mitarbeiter sehr bestimmt in eine Richtung zu lenken, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Logischerweise ist es hier elementar, sowohl die Dosierung als auch die Selbstkontrolle im Griff zu haben! Beherrscht man diese, kann man sich entscheiden, Ärger und Ungeduld zu unterdrücken oder den Ärger bewusst in einen Ausbruch zu kanalisieren, der sofortige Aufmerksamkeit garantiert und die Mitarbeiter veranlasst, ihr Verhalten zu ändern. Es ist es entscheidend, die richtige Dosierung zu wählen und den Führungsstil jeweils auf Basis der aktuellen Situation zu wählen. Nur dann geben Sie den richtigen Impuls.

Und zwar genau den Impuls, der den Mitarbeiter inspiriert, sich reinzuhängen, eine selbst auferlegte Grenze zu überwinden, sein Verhalten zu ändern oder die Extrameile zu gehen.

Dann ist Führung inspirierend. Und genau das ist der Führungsstil der Zukunft.

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