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Ich hab den Chef gesehen!

Albert Hurtz, Martina Stolz

21.02.2013 ·  Lange Jahre galt Lean-Management als Heilsbringer im produzierenden Gewerbe. Doch die immer schlanker werdende Produktion entfremdet die Führungskräfte von den Ereignissen und Problemen vor Ort. Shop-Floor-Management versucht genau dieses Defizit zu beheben und bringt die Führungskraft zurück zu ihrem Verantwortungsbereich - der Produktion. Und das bringt vor allem Vorteile mit sich ....

Albert Hurtz, Martina Stolz

Dr. Albert Hurtz ist einer der Gründer der PTA (Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH) und hat 1995 zu dem Thema handlungsorientiertes Lernen in der Maschinentechnik promoviert. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der PTA und Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Martina Stolz ist seit 2008 Beraterin bei der PTA. Nach ihrem Abschluss in International Business Management studierte sie Erwachsenenbildung und Philosophie und arbeitet seitdem als Beraterin und Trainerin im Bereich der Personalentwicklung.  » http://www.pta-team.com

Träger eines effektiven Shop-Floor-Managements ist der Shop-Floor-Manager. Er ist das neue Bindeglied zwischen dem Shop-Floor (der Produktionshalle) und den weiteren Führungsebenen, indem er Veränderungen und Verbesserungen mit den Mitarbeitern umsetzt, Ziele systematisch vorantreibt und Informationen weitergibt. Er füllt die Prinzipien des Shop-Floor-Managements mit Leben und setzt sie vor Ort bei der Mitarbeiterführung um.

Und der Shop-Floor-Manager ist letztendlich dafür verantwortlich, dass sein Unternehmen die drei großen Vorteile des Shop-Floor-Managements nutzen kann.

Vorteil Nummer 1: Sie verbessern kontinuierlich Ihre Prozesse und Abläufe

Kehren wir nach diesem kurzen Ausflug in die Vergangenheit zurück zu der „Wiederbelebung der Verzahnung von Führungsebene und Ausführungsebene“ und zurück in die Produktionshalle des Flugsitzherstellers Recaro.

Dort sind auf der Montagetafel alle wichtigen Informationen verzeichnet – etwa zur Arbeitssicherheit, Mitarbeiterbelegung, Qualität und Ausbringung. Es sind die Linienverantwortlichen der Montagelinien, die die Informationen bereitstellen und ständig aktualisieren. Die Ausbringung etwa wird dreimal pro Schicht eingetragen.

Auf der Grundlage dieser Informationen können jetzt nach dem Ampelprinzip Arbeitsprozesse organisiert werden. Markus Riegger nennt ein konkretes Beispiel aus dem Qualitätsbereich: „Hier wird in Defects per Unit (DPU) gemessen, erfasst wird dies täglich sowie im Monatsverlauf. Jedes Band hat dabei eine eigene Vorgabe, je nachdem, wie komplex das Sitzmodell ist, das dort gefertigt wird. Den DPU-Sollwert markiert ein roter Balken in einem Diagramm, der aktuelle Wert wird mit den vorhergehenden zu einer Verlaufskurve verbunden. Unterhalb des Sollwerts ist diese grün, oberhalb rot gezeichnet, darüber hinaus markiert eine rote oder grüne Karte neben dem Diagramm den Tagesstand, sodass man diesen bereits von Weitem erkennen kann. Denn wie alle Kennzahlendiagramme auf dem Shop-Floor-Board folgt auch dieses dem Prinzip der Ampelfunktion.“

So können direkt am Produktionsstandort Probleme rasch erkannt und abgestellt werden – hier eben Qualitätsprobleme. Wiederum konkret: Bei der Frühbesprechung benennt der Montageleiter zusammen mit dem Leiter der Qualitätssicherung die „Probleme der Woche“, die auf jeden Fall gelöst werden müssen. Dazu finden jeden Tag viertelstündige Qualitätszirkel statt.

Vorteil Nummer 2: Sie erreichen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch Wertschätzung und Anerkennung

In der Produktionshalle sind nicht nur Maschinen tätig, sondern auch Menschen. Allzu häufig beobachten wir, dass in die Pflege des Maschinenparks mehr investiert wird als in die Mitarbeiterentwicklung. Entscheidend jedoch ist, dass wir wieder oder zumindest gleichwertig in moderne Produktionsanlagen und in die Menschen, in die Führung und in die Gestaltung der Arbeitsabläufe investieren.

Menschen sind wichtiger als Maschinen: wertschätzende Anerkennungskultur

Kennen Sie die Bilder von den unendlich großen Produktionshallen, in denen kaum ein Mensch zu sehen ist? Natürlich: Es gibt Branchen, in denen sich diese Entwicklung nicht mehr zurückdrehen lässt und auch nicht zurückgedreht werden soll. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Maschinenpark wichtiger sein soll als die Menschen, die Maschinenorientierung wichtiger als die Menschenorientierung. Auch nicht in der Produktionshalle, in der es nun einmal unerlässlich ist, dass dort die Maschinen eine wichtige Rolle spielen.

In manchen Unternehmen jedoch – wir sagen es noch einmal – scheint den Maschinen mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegengebracht zu werden als den Mitarbeitern.

Die Geschäftsleitung hätte nichts Eiligeres zu tun, als Abhilfe zu schaffen. Und das ist auch auf Mitarbeiterebene notwendig. Wir brauchen eine wertschätzende Anerkennungskultur.

Doris Stempfle und Ricarda Zartmann haben in ihrem Artikel Mitarbeiter statt Maschinenpark gefordert, dass in den Unternehmen eine „mitarbeiterorientierte Anerkennungskultur“ Einzug halten müsse. Sie argumentieren: „Ein gutes Arbeitsklima, ehrliche und transparente Kommunikation der Unternehmensziele, Förderung des Wirgefühls, produktiver Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern – all dies lässt sich nicht erzwingen, sondern hängt von einer mitarbeiterorientierten Anerkennungskultur ab. Diese Kultur kann nur nach und nach durch die aktive Gestaltungskraft der Führungskräfte herbeigeführt werden.“

Diese Forderungen liegen voll und ganz auf der Linie des Shop-Floor-Managements – wir sprechen von einer wertschätzenden Anerkennungskultur. Shop-Floor-Management führt dazu, dass die Mitarbeiter ein unmittelbares und sehr direktes Feedback zu ihrer Arbeit erhalten und regelmäßig mit ihren Führungskräften kommunizieren. Shop-Floor-Management erlaubt, die wertschätzende Haltung gegenüber den Menschen vor Ort zu leben: Die Führungskräfte sind „ganz nah dran“ an den Mitarbeitern und können sich auf eine ungefilterte und auch spontane Art mit denjenigen austauschen, die einen entscheidenden Anteil am Unternehmenserfolg haben. Die Mitarbeiter erleben es, dass die Führungsebene es ihnen zutraut, selbstständig zu handeln, zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen.

Darum ist es so wichtig, den Menschen zu erläutern, warum Shop-Floor-Management eingeführt werden sollte und welche konkreten Vorteile für sie damit einhergehen. Niemand behauptet, dass die Einführung von Shop-Floor-Management ohne Stolpersteine vonstatten gehen wird. Darum muss der Shop-Floor-Manager über bestimmte Führungskompetenzen verfügen, die seine Maßnahmen als wertschätzenden Versuch erkennen lassen, die Menschen weiterzuentwickeln

Loben und achten Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter

Im Teil C dieses Buches gehen wir ausführlich auf die Führungskompetenzen des Shop-Floor-Managers ein. Wir wollen aber bereits jetzt veranschaulichen, was mit der wertschätzenden Anerkennungskultur konkret gemeint ist. Darum greifen wir einen zentralen Aspekt heraus, nämlich die Fähigkeit der Führungskraft, einen Mitarbeiter für erbrachte Leistungen zu loben.

Die Kunst des Lobens besteht zum einen darin, eine konkrete Begründung mitzuliefern, sodass der Mitarbeiter spürt, dass das Lob des Shop-Floor-Managers ehrlich gemeint ist, weil es durch Fakten belegt werden kann. Zum anderen sollte er den Mitarbeiter für eine Tätigkeit loben, die für diesen eine außerordentliche Leistung bedeutet. Für das Selbstverständliche wertgeschätzt zu werden, wirkt wenig motivierend.
Loben Sie spezifisch statt pauschal

Zudem gilt: Ein spezifisches Lob ist wertvoller als hundert Mal pauschal gelobt. Das belegt eine Studie, die 2008 in den USA veröffentlicht wurde. Aus der Untersuchung – durchgeführt mit Kindern an der Stanford Universität – geht hervor, dass spezifisches Lob eine größere motivatorische Kraft entwickelt als allgemeines Pauschallob: Malt ein Kind ein Bild, sollten Eltern besser sagen „Die Katze hast du aber schön gemalt“ als „Du bist eine tolle Malerin“. Denn die allgemein gehaltene Aussage nimmt den Kindern die Motivation. Die Begründung: Durch die allgemein gehaltene Anerkennung verinnerlichten die Kinder, dass sie gut malen können, akzeptierten dies als Tatsache und Selbstverständlichkeit. Sie würden diese Fähigkeit dann für eine überdauernde Eigenschaft halten, so die Autoren der Studie. Die Motivation, sich zu verbessern, entfalle mithin.

Die US-Studie lässt den Rückschluss zu: Erkennt die Führungskraft eine Leistung mit einem spezifischen Lob an, trägt sie zur Motivation bei. Der Mitarbeiter wird robuster selbst bei der Konfrontation mit harscher Kritik. Denn er sieht darin einen Ansporn, sich zu verbessern.

Darum: Der Shop-Floor-Manager überlegt sich, wie er sein Lob möglichst detailliert und spezifisch zum Ausdruck bringt. Ein Lob, das so schnell kein Mitarbeiter mehr vergisst, entsteht, wenn er zum Beispiel die W-Frage stellt: „Sagen Sie mal, Herr Müller, wie haben Sie das denn nur geschafft, doch noch den Zeitplan einzuhalten? Sie standen doch ganz schön unter Druck?“ Sie sehen, die Art und Weise des Lobens ist viel entscheidender als die Anzahl oder das Lob an sich.

Indem er den Mitarbeiter fragt, wie es ihm gelungen ist, einen Erfolg zu erreichen, eröffnet er ihm die Möglichkeit, den Erfolg zu genießen. Der Mitarbeiter erkennt, dass seine Leistung wahrgenommen und anerkannt wird und ist angespornt diese auch in Zukunft zu erbringen. In der positiven Psychologie spricht man hier von Active Constructive Responding. Mit dieser Kompetenz gelingt es Führungskräften, eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen.

Positives Feedback erzeugt beim Mitarbeiter das Gefühl, wertgeschätzt zu werden. Und Wertschätzung ist ungeheuer wichtig für die Bereitschaft, sich aktiv für die Firma einzusetzen, neue Ideen zu entwickeln, Neues auszuprobieren und sich auf Veränderungen einzulassen. Natürlich gilt das nicht nur für die Produktionshalle, sondern für das ganze Unternehmen. Nur Führungskräfte, denen es gelingt, Mitarbeitern das Gefühl zu geben, erfolgreich zu sein, setzen sich wirklich ein und entwickeln sich weiter.
Interpretieren Sie Fehler als Lernchance

Bei der wertschätzenden Anerkennungskultur spielt nicht nur die Kunst des Lobens eine große Rolle. Wichtig ist überdies der konstruktive Umgang mit Fehlern. Führungskräfte können nicht nur bei Dingen, die gut funktionieren, Feedback geben. Sie müssen natürlich auch reagieren, wenn etwas schiefläuft.

Die gesamte Firma wird dann als lernende Organisation begriffen, in der Fehler Lernchancen darstellen und als Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg interpretiert werden. Anders ausgedrückt: Fehler sind Resultate und Ergebnisse, die es realistisch zu analysieren gilt, um daraus Konsequenzen für die Zukunft zu ziehen.

Darum werden beim Shop-Floor-Management auf dem Shop-Floor-Board auch die Gründe notiert, die zu dem Fehler geführt haben. Wer die Ursachen für den Fehler kennt, kann Maßnahmen ergreifen, die zur Ursachenbeseitigung führen.

Merke: Wer in der Produktionshalle einen Fehler macht, hilft dem Unternehmen weiter! Er zeigt auf, wo Verbesserungspotenziale brachliegen. Und umgekehrt gilt: Shop-Floor-Management unterstützt den Mitarbeiter, seine Arbeit noch besser zu erledigen.
Entwickeln Sie eine positive Fehlerkultur

Letztendlich steht an dieser Stelle die Geschäftsführung in der Pflicht. Sie muss die Voraussetzungen dafür schaffen, dass eine positive Fehlerkultur, oder besser: Lernkultur entstehen kann und Mitarbeiterleistungen gebührend anerkannt werden.

Jedoch: Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter kann zur Entstehung einer solchen Kultur einen Beitrag leisten. Der Shop-Floor-Manager geht mit gutem Beispiel voran und verdeutlicht den Mitarbeitern: Fehler bieten die Möglichkeit zu lernen – mit dem Ziel, die Qualität zu verbessern, den Kunden mehr Leistung zu bieten und die Entwicklungsfähigkeit zu steigern. Fehler weisen stets auf einen bestehenden Lernbedarf hin, auf die Chance, sich weiterzuentwickeln.

Peter M. Senge, der Autor von Die fünfte Disziplin, sagt: „Der Gründer und jahrzehntelange Leiter von Polaroid, Ed Land, der auch die Sofortbildkamera erfand, hatte eine Platte an der Wand. Darauf stand: 'Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat.'“ (Peter M. Senge)

Das bedeutet nun nicht, dass Fehler einen Freibrief erhalten. Es wäre fatal, wenn sich die Ansicht: „Ein Fehler? Na und? Ist doch nur ein Ergebnis!“ durchsetzen würde. Denn nach dem Erfinder der Glühlampe, Thomas Alva Edison, ist das Schöne an einem Fehler, dass wir ihn nicht zweimal machen müssen. Ist der Fehler erst einmal Realität, sollte er der Ausgangspunkt für den Lernprozess, die Fehlerbeseitigung, die Fehlervermeidung sein. Dazu dienen dann letztendlich auch die Besprechungen am Shop-Floor-Board.

Der große, auch motivatorische Vorteil: Die Mitarbeiter sehen es wortwörtlich mit eigenen Augen: „Da sitzen der Shop-Floor-Manager, der Montageleiter, die Linienverantwortlichen und andere Führungskräfte in unserer unmittelbaren Nähe – nicht abgehoben in der Führungsetage – beisammen und versuchen, zeitnah und effektiv Probleme zu analysieren und zu lösen. Die Führungskräfte nehmen unsere Arbeit ernst, sie wollen uns unterstützen, unsere Arbeit besser zu machen.“

So ergibt sich als zweiter Vorteil des Shop-Floor-Managements die steigende Mitarbeitermotivation:

  • Die Mitarbeiter erfahren endlich die Wertschätzung, die sie verdienen und werden als eigenständig handelnde Individuen mit hohem Verantwortungsgefühl wahrgenommen.
  • Durch eine wertschätzende Anerkennungskultur und die Nähe der Führungskräfte vor Ort fühlen sich die Mitarbeiter ernst genommen und wertgeschätzt.
  • Ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entsteht.
  • Mitarbeiter partizipieren an der Qualitätsverbesserung der Produkte und der Arbeitsprozesse.
  • Eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur bildet sich aus; der Identifikationsfaktor der Mitarbeiter mit der Tätigkeit, dem Arbeitsplatz, den Führungskräften, dem Arbeitgeber und dem Unternehmen insgesamt erhöht sich.

 

 

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