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Idea Seller sticht Storyteller

Markus Czeslik

08.11.2018 ·  Kommunikationsprofis bläuen uns seit Jahren ein, wie machtvoll Storytelling ist. Führungskräfte müssen Märchenonkel sein, wenn Sie Menschen bewegen wollen - so die allgemeine Auffassung. Doch die meisten Storys sind Rohrkrepierer. Denn Geschichten erzählt man uns den ganzen Tag. Erfolgreiche Leader erzählen keine Geschichten, sondern verkaufen Ideen ...

Markus Czeslik

Markus Czeslik lernt und lehrt als Change-Navigator das Wechselspiel von Wandel und Stabilität, Beschleunigung und Reflexion. Er ist geprägt von Führungsvorbildern, die gerade in Umbruchphasen beide Pole miteinander vereinen. Der fortschreitenden Lähmung auf der mittleren Führungsebene begegnet der Managementberater mit frischen Impulsen und schafft so auch mehr Klarheit im Rollenkonflikt zwischen Chef und Mitarbeiter. » http://

In diesem Zusammenhang kommen wir zu einem weiteren angeblich so machtvollen Werkzeug, das sich in der Realität oft als Rohrkrepierer erweist (wenn es nicht richtig eingesetzt wird): dem Storytelling. Seit Jahrzehnten wird uns eingebläut, welche Kraft im Storytelling liegt, dass Führungskräfte große Geschichtenerzähler sein müssen, wenn sie Menschen bewegen wollen. Um die Wirkung des Narrativen hervorzuheben, werden gerne Mythen hervorgeholt. Dabei darf der Verweis auf den Wilden Westen nicht fehlen: Auch Cowboys hätten sich immer gern um ein Lagerfeuer versammelt und sich Geschichten erzählt. Stopp! Lassen wir die Cowboys im Wilden Westen und die Geschichtenerzähler in der Prärie. Wir sitzen schon längst nicht mehr am Lagerfeuer, sondern am Laptop und sind der vielen Geschichten überdrüssig.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter lieber Netflix schauen oder ein Buch lesen, wenn sie an starken Geschichten interessiert sind. Sie haben genug von Managern, die ihnen Geschichten erzählen – und die schlimmstenfalls noch das Mantra wiederholen: »Wir schaffen das!«, ohne dass sie das »Wie« mitliefern. Mitarbeiter wollen keine Storyteller in der Führung, sondern Idea Seller.

Als Führungskraft kommen Sie nicht darum herum, Ihre Idee (sofern Sie eine haben) persönlich zu verkaufen. Dann heißt es: raus an die Front, rein in den Dialog – auch wenn es mal wehtut. Sie müssen sich um die Gunst Ihres Teams immer wieder neu bemühen. Ich kann mir vorstellen, dass das TV-Format Die Höhle der Löwen bald aus der Mitarbeiterperspektive ausgestrahlt wird und sich Führungskräfte um die Führung bewerben müssen. Dann sitzen dort nicht Maschmeyer, Dümmel & Co, sondern Mitarbeiter, die fragen: »Warum sollte ich mich von dir führen lassen? Warum sollte ich meine ganze Power und Kreativität in dich investieren? Für welche Idee stehst du? Und ist die überhaupt skalierbar auf größere Teams und mehr Umsätze? Führe mich doch mal bitte durch die Zahlen, liebe Führungskraft, und durch deine Vision!« Dann reicht es nicht, dass Sie Geschichten erzählen. In der Höhle der Löwen gibt fast immer der Mensch den Ausschlag und sorgen immer die ungewöhnliche Idee sowie der konkrete Umsetzungsplan dafür, dass die Investoren anbeißen.

Menschen folgen Menschen, die sie inspirieren. Mitarbeiter folgen Ihnen nicht, weil Sie am Kanban Board überzeugend Projekte visualisieren, sondern weil Sie es schaffen, sich selbst und Ihre Idee zu verkaufen: Wo wollen Sie mit dem Team hin? Und noch wichtiger: Wie binden Sie es ein?

Ich habe mal einen Workshop moderiert, bei dem sich anfangs ein neuer Bereichsleiter dem Team vorstellte. Die Hälfte seiner Folien hatte er mit persönlichen Anekdoten angereichert. Da haben die Mitarbeiter dann erfahren, was er gerne frühstückt, welchem Handballverein er huldigt, wie seine Frau mit zweitem Vornamen heißt und dass die älteste Tochter gerade Klavierspielen lernt. Das war als vertrauensbildende Maßnahme nett gemeint, verfehlte aber komplett die Wirkung. Die Mitarbeiter litten unter extremem Kostendruck, akuter Überlastung, anhaltender Fluktuation und außerdem noch unter einem Imageproblem gegenüber den anderen Geschäftsbereichen. Deshalb wollten sie die Konferenz nutzen, um Wege aus dem Sumpf zu identifizieren – und wenn diese Wege noch so unsicher waren.

Dieser Bereichsleiter aber wollte mit dem Blick durchs private Schlüsselloch Freunde gewinnen. Mit einer überzeugenden und inspirierenden Idee hätte er Follower gefunden. Die fehlte jedoch. Er bat um Zeit, um sich in die für ihn neue Organisation einzuarbeiten. Dabei war es aus Sicht der Mitarbeiter bereits fünf nach zwölf. Am Ende des Workshops malten die Mitarbeiter ein gemeinsames Bild, auf dem die hinter einem gewaltigen Berg aufgehende Sonne nicht fehlen durfte. Der Bereichsleiter hat das zweite Jahr nicht überlebt.

Sie können die oftmals große Kluft zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen nicht ausschließlich durch Storytelling überbrücken. Storytelling verkommt immer mehr zum Selbstzweck. Ich habe das Gefühl, dass der Mensch selbst, das Produkt oder die Dienstleistung nichts mehr zählt, sondern nur noch eine Story verkauft werden soll. Verkaufen Sie lieber Ideen, die aus sich heraus überzeugen. Noch besser wäre es, wenn Sie selbst als Persönlichkeit überzeugen, der sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde vertraut. Dann benötigen Sie keine Story.

Nicht die Story macht den Menschen, sondern seine Handlungen. Vertrauen entsteht durch Taten – nicht durch wachsweiche Botschaften.

Damit sind auch ganz neue Anforderungen an die Kommunikation verbunden. Es braucht die offene Frage, die überraschende Metapher, die Zuspitzung, den Widerspruch, die Provokation, den 140-Zeichen-Tweet, wenn Führungskräfte gerade die jüngeren Mitarbeiter begeistern wollen. Wer anfängt mit »When I was a child …«, hat keine Zuhörer mehr, sobald er bei der Volljährigkeit angekommen ist. Kurz: Es braucht Thought Leadership in der Kommunikation. Ein großer deutscher Industriekonzern hat mittlerweile fast alle Vorstände dazu bewegen können, zu twittern. Nun darf man geteilter Meinung sein, ob dieser Kanal geeignet ist, strategische Botschaften zu versenden – in jedem Fall ist Twitter eine hervorragende Übung, um Prägnanz und Präzision in die Botschaften zu bekommen (wobei natürlich nicht das blinde GREAT-MASSIVE-HUGE-Getippe gemeint ist).

Der dafür verantwortlichen Kommunikationschefin war klar, dass sie die Topmanager nicht mit dem Argument dazu bewegen konnte, dies sei jetzt en vogue. Meinungen zu produzieren darf kein Selbstzweck sein. Sie demonstrierte den Vorständen dagegen, auf welchen Kanälen sie ihre Zielgruppen mit welchen Botschaften erreichen und mit welch geringem Aufwand sie sich als Thought Leader positionieren können. Und: Nach der Kommunikation muss die Messung folgen. Kommunikation ist nicht zu Ende, wenn die Botschaft einmal in der Welt ist. Die Vorstände wollen natürlich wissen, welchen Effekt ihre Kommunikation hat, wie die Außenwelt die Botschaften aufnimmt. 

Storytelling und Thought Leadership driften in der Realität der Unternehmenskommunikation immer weiter auseinander. Viele hochgelobte Storyteller neigen zu Geschwafel. Wem der Fisch nicht schmeckt, der lässt sich auch von einer Story nicht überzeugen, wie viele Kilometer dieser Fisch schon zurückgelegt und was er nicht alles erlebt hat, bis er im Netz gelandet ist. Mitarbeiter erkennen sehr genau, ob da ein Märchenerzähler vor ihnen steht oder die Story auf einem tragfähigen, weil glaubwürdigen Fundament ruht.

Um den Reden und Präsentationen mehr Glanz zu verleihen, werden gerne auch dramatische Bergsteiger-Bilder gewählt oder – als Gipfel der Teamwork-Metaphern – der Staffelläufer. Dabei wissen Ihre Mitarbeiter genau: Dieser Berggipfel wird unerreichbar sein, und spätestens an der Basisstation hat sich nicht nur die Route, sondern auch der zu erklimmende Gipfel schon wieder geändert. Auch würden sie gern mal eine perfekte Staffelübergabe erleben. Doch in der Realität wird weniger mit- als gegeneinander gearbeitet. Da behält man den Stab (das Wissen, die Macht) gerne für sich.

Mit diesen Metaphern entlocken Sie Ihrem Team nur ein müdes Gähnen. Oder sie verwandeln sich zu Sand in ihren Augen und lösen heftigen Juckreiz aus. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter für eine neue Strategie begeistern, zeichnen Sie das Zielbild nicht so bunt, sondern so konkret wie möglich. Was alles denkbar und wünschenswert wäre, interessiert den Mitarbeiter nicht. Ihn interessiert nur eine möglichst realitätsnahe Beschreibung, was sich für ihn künftig ändert und was bleibt. Und wenn dies noch nicht möglich ist, will er verständlicherweise eine Antwort auf die Frage, wann er diese Informationen erhält.

Zum Scheitern verurteilt sind auch Führungskräfte, die über Jahre immer dieselben Ideen verkaufen wollen, während sich der Kontext längst geändert hat. Mit einer Idee von gestern werden Sie schnell ein Mensch von gestern.

Beispiel: Bei einem Autozulieferer etwa wiederholte der Vertriebschef immer wieder, dass der Diesel angeblich noch lebe und sich niemand verrückt machen lassen dürfe. Er schickte panikartig etliche Brandbriefe an die Organisation, die an Verzweiflung nicht mehr zu überbieten waren. Die Vertriebsteams sollten die Reihen schließen und die Kunden von der Zukunftsfähigkeit des Verbrennungsmotors überzeugen. Dabei wussten jeder Mitarbeiter und jeder Kunde, die nicht auf beiden Augen blind waren, dass die Zukunft längst entschieden war – und zwar gegen den Diesel. Wenige Monate später wurden die meisten Ingenieure mit der bitteren Wahrheit konfrontiert: Das Unternehmen brauche sie eigentlich nicht mehr. Es hieß dann nur noch »Auf Schulung« oder »Auf Wiedersehen«!

Es gibt auch Unternehmensleiter, die sich von den Kommunikations- und Marketingchefs erst die Story zusammenspinnen lassen, damit ihnen die Strategie klarer wird. Schon der Satiriker Karl Kraus wusste zu Beginn des 20. Jahrhunderts: »Man glaubt gar nicht, wie schwer es ist, eine Tat in einen Gedanken umzusetzen.« Bei ihnen kommt erst die Verkaufsbotschaft, dann der Inhalt. Erst der Slogan, dann das Produkt. Das ist fatal. Selbstverständlich geht es nur umgekehrt: Erst steht die strategische Entscheidung, dann dürfen die Marketeers ran, um die Strategie verständlich zu machen. Dann lautet die Maxime: Make it simple. Ein Unternehmen aus der Stahlindustrie hat seine Strategie in eine einfache Formel gepackt: Vision 1-23-4-5. Das prägt sich wunderbar ein, dabei steht die:

  • 1 für Top-Produzent in Europa
  • 23 (Prozent) für das Umsatzwachstum 
  • 4 für die Leitlinien: responsive, trustworthy, persistent and courageous und
  • 5 (Prozent) für die Fluktuationsrate

Heute wird sehr viel Zeit darin investiert, Storylines zu entwickeln. Ich rate dazu, dass in Veränderungsprogrammen die sinngebende Change Story nur von einer verantwortlichen Führungskraft formuliert beziehungsweise freigegeben wird. Selbstverständlich sollen zentrale Bereiche ihren Input geben, aber es darf nicht sein, dass Dutzende Menschen wochenlang um jedes Wort feilschen, als ob von diesem Wort die Motivation von tausend Mitarbeitern abhinge. Mit jeder Änderungsschleife wird die Story unlesbarer und/oder weichgespülter. Transparente Kommunikation beginnt beispielsweise nicht mit »Ressourcenallokation«, wenn Unternehmen Stellen abbauen müssen. Sie bekommen mehr Widerstand, wenn sie verschleiern, als wenn sie die Dinge beim Namen nennen.

Eine Lösung könnte sein, die Change Story erst nach der tatsächlichen Veränderung zu schreiben, die alle positiven und negativen Erfahrungen beinhaltet und dann auch gern von allen beteiligten Bereichen mitentwickelt werden darf. Es wird definitiv eine andere Story sein, aber sie muss deshalb nicht schlechter sein. Sie ist in jedem Fall ehrlicher und glaubhafter.

Beispiel: Ein Programmleiter klagte mir einmal sein Leid, nachdem er nun das zweite große Outsourcing-Projekt innerhalb von drei Jahren nach innen verkaufen durfte. »Das erste Outsourcing-Projekt lief so gegen die Wand, dass uns die ganze Story schon um die Ohren geflogen ist. Jetzt soll ich eine ähnliche Storyline entwickeln, wo doch jeder weiß, dass wir aus dem ersten Projekt nichts gelernt haben und vermutlich wieder vor die Wand fahren. Was soll ich da Positives erzählen? Ich komme mir vor wie ein billiger Taschenspieler, der ein weißes Kaninchen nach dem anderen aus dem Hut zaubert. Aber keiner hat mehr Lust darauf, das Kaninchen zu sehen.«

Hat sich eine Story einmal totgelaufen, darf sie niemals wiederbelebt werden. Vermeiden Sie also zu viel Glanz und schönen Schein, denn Sie wollen ja nicht Ihrer Marketingabteilung in der Mitarbeiterkommunikation Konkurrenz machen. Aber erwecken Sie auch nicht den Eindruck, als würde Ihre Organisation kurz vor der kollektiven Hinrichtung stehen.

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