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Konfliktmanagement in Projekten

Andrea Ramscheidt

04.12.2014 ·  Wohl kaum ein Projekt kommt gänzlich ohne Konflikte aus. Wie auch, wenn Menschen verschiedener Disziplinen mit unterschiedlichen Meinungen und Vorstellungen auf einander treffen. Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Ein Aufmerksamer Projektleiter erkennt aufkeimende Konflikte frühzeitig und wird gleich deeskalierend auf die Parteien einwirken. Wie das gelingt erklärt Ihnen die Projetmanagement Experten Andrea Ramscheidt.

Andrea Ramscheidt

Andrea Ramscheidt ist Expertin für Projektmanagement-Prozesse in Unternehmen. In über zwanzig Jahren Berufserfahrung war sie mit ihrem Gespür für den Erfolgskurs im Projekt als Führungskraft in namhaften Unternehmen tätig. Heute gibt Andrea Ramscheidt, als gefragte Trainerin und Rednerin ihr Know-how auf Basis internationaler Projektmanagement-Standards (PMI, GPM/IPMA, PRINCE2) weiter. » http://www.ramscheidt.de

Es gibt kein Projekt ohne Konflikte. Denn in jedem Projekt kommen unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Interessen und ganz unterschiedlicher Persönlichkeit zusammen.

Viele Konflikte in Projekten resultieren aus unterschiedlichen Zielvorstellungen, unrealistischen Schätzungen und Plänen oder daraus, dass Sie im Projekt als Team nicht gut zusammenarbeiten.

Doch Konflikte kündigen sich an. Wenn Sie Anzeichen für einen Konflikt erkennen, dann können Sie die meisten Konflikte rechtzeitig ansprechen oder durch vorbeugende Maßnahmen sogar vermeiden.

Vorbeugen ist besser als kurieren

Sorgen Sie dafür, dass Absprachen und Vereinbarungen eingehalten werden. Seien Sie Vorbild dafür und halten Sie selbst Ihre Zusagen ein. Behalten Sie im Blick, ob einzelne Projektmitarbeiter überlastet werden. Sprechen Sie die Überlastung bei den betroffenen Mitarbeitern an. Achten Sie darauf, dass alle Mitglieder des Projektteams gleich gut durch Sie informiert sind. Beiläufige Bemerkungen in einer Projektbesprechung, wie beispielsweise »Ich erfahre ja alles immer als Letzter«, sind ein Anzeichen dafür, dass nicht mehr alle Projektteammitglieder auf dem gleichen Informationsstand sind.

Fragen Sie nach, was Sie dazu tun können, damit alle Beteiligten gleich gut informiert sind. Wenn beispielsweise von dem Projektauftraggeber eine Entscheidung für das Projekt getroffen wird, mit der nicht alle Projektteammitglieder einverstanden sind, dann begründen Sie, warum die Entscheidung getroffen wurde, und machen Sie diese für das Projektteam nachvollziehbar.

Was läuft gut?

Etablieren Sie, dass Sie sich in bestimmten Zeitabständen mit Ihrem Team über die Zusammenarbeit unterhalten. Dazu besprechen Sie:

  • Was läuft gut?
  • Was können wir tun, damit es künftig noch besser läuft?
  • Was sollte anders laufen? Wie können wir das gemeinsam verändern?

Konflikten können Sie vorbeugen, wenn Sie sich bewusst Zeit nehmen, um auch auf kleine Unstimmigkeiten und persönliche Spitzen zu achten. Betrachten Sie Ihre Projektmitarbeiter als Menschen, und nicht als reines Einsatzmittel für Ihr Projekt.

Schaffen Sie ein vertrauensvolles Klima, in dem Sie zuhören und auf die Bedürfnisse Ihrer Projektmitarbeiter eingehen. Seien Sie auch selbstkritisch. So zeigen Sie, dass auch Sie nicht allwissend sind.

Für den Erfolg eines Projektteams ist es entscheidend, dass jedes Teammitglied in der gemeinsamen Arbeit die Möglichkeit für sich erkennt, sich weiterzuentwickeln. Projektmitarbeiter, die bei einer Aufgabe Perspektiven haben, arbeiten motivierter. Die meisten Mitarbeiter brennen darauf, ihre Fähigkeiten zu nutzen. Ist er an der falschen Stelle eingesetzt, kann auch der beste Mitarbeiter seine Fähigkeiten nicht entfalten. Ständige Unterforderung verursacht Langeweile und demotiviert.

Viele Mitarbeiter arbeiten in Projekten mit großer Einsatzbereitschaft und bringen außerordentliche Leistungen. In schwierigen Situationen sind die meisten Projektmitarbeiter bereit, auch mal Überstunden zu machen oder am Wochenende zu arbeiten, um einen Meilensteintermin für das Projekt noch zu halten. Dieser hohe Einsatz ist nicht selbstverständlich, daher sollten Sie den Einsatz Ihrer Mitarbeiter rechtzeitig anerkennen. Dafür reicht schon ein ehrliches Lob. Wenn Sie Ihr Team zeitnah nach außerordentlichem Einsatz loben, erkennt Ihr Projektteam, dass Sie echtes Interesse an den Team- und Einzelleistungen haben und Leistung aufmerksam verfolgen. Das Lob sollte auf eine konkrete Leistung bezogen sein. Hat das Projektteam am Wochenende etwa Softwaretests durchgeführt, damit direkt am Montag die Fehler in der Software behoben werden können, dann bedanken Sie sich direkt am Montag dafür. Und sorgen Sie auch dafür, dass die Führungskräfte der Mitarbeiter von dem Lob erfahren. Sie können sich beispielsweise mit einer E-Mail bei dem Team für dessen Einsatz bedanken und setzen die Führungskräfte der Projektmitarbeiter in Kopie. Damit zeigen Sie Ihr Interesse an der Sache und an den Menschen.

Warten Sie mit Ihrer Anerkennung und Ihrem Lob nicht bis zur Projektabschlussfeier. Es motiviert, wenn Sie auch das Erreichen von Zwischenergebnissen anerkennen und Ihre Wertschätzung zeigen.

Spricht der Projektauftraggeber positiv über Projektergebnisse, dann geben Sie dieses Lob an Ihr Projektteam weiter.

Nicht jeder Konflikt wird offen ausgesprochen. In diesem Fall zeigen sich vorher immer Signale.

Checkliste: Anzeichen für drohende Konflikte in Ihrem Projekt

  • Die Zufriedenheit und die Arbeitsleitungen im Team sinken.
  • Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift, zeigen kein Interesse mehr an der Projektarbeit.
  • Termine sind offensichtlich zu knapp geplant.
  • Einzelne Projektteammitglieder klagen oder beschweren sich.
  • Der Tonfall in Ihren Projektteambesprechungen ist gereizt.
  • Es wird in Projektbesprechungen nur das besprochen, was besprochen werden muss. Small Talk findet nicht mehr statt.
  • Einzelne Mitglieder sind häufiger verhindert, wenn Ihre Projektteambesprechung stattfindet.
  • Kunden beschweren sich über die Arbeitsergebnisse des Teams.

Falls Sie eines der Anzeichen aus dieser Checkliste in Ihrem Projektteam feststellen, dann suchen Sie nach den Ursachen. Unterbrechen Sie Ihre aktuelle Projektaufgabe, um zu handeln. Es ist immer besser, wenn ein Konflikt erst gar nicht entsteht. Entsteht doch ein Konflikt, dann bereiten Sie sich auf ein Konfliktlösungsgespräch vor. Dazu nutzen Sie folgende oder ähnliche Fragen:

  • Worum geht es in dem Konflikt?
  • Was ist die Ursache?
  • Wem nutzt der Konflikt?
  • Welchen Anteil habe ich an dem Konflikt?
  • Welche Lösungsmöglichkeiten sehe ich für den Konflikt?
  • Wo ist meine Grenze?

Für das Konfliktlösungsgespräch schaffen Sie einen Rahmen, in dem Sie ungestört sprechen können. Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch. Schalten Sie Ihr Mobiltelefon aus. Lassen Sie sich den Konflikt aus der Sicht Ihres Gesprächspartners schildern. Fragen Sie nach Lösungsalternativen und bewerten Sie gemeinsam die Vor- und Nachteile der einzelnen Konfliktlösungen. Einigen Sie sich auf eine Lösungsmöglichkeit. Vereinbaren Sie ein Folgegespräch, um nach einer angemessenen Zeit kurz miteinander zu besprechen, ob die Lösungsmöglichkeit die gewünschte Wirkung erzielt hat, oder ob Sie nach einer anderen Lösung suchen müssen.

Es ist nicht angenehm, ein Konfliktlösungsgespräch zu führen. Doch ein Konflikt löst sich nicht dadurch, dass Sie ihn ignorieren. Wenn Sie Konflikte ignorieren, eskalieren diese umso schlimmer.

Mutig und souverän mit Entscheidungen und Eskalation umgehen

Im Verlauf eines Projektes müssen häufig Entscheidungen getroffen werden. Manchmal bedarf es sogar einer Eskalation. Eine Eskalation wird häufig als etwas empfunden, was auf jeden Fall zu vermeiden ist. Manchmal kann sich eine rechtzeitige Eskalation jedoch als sehr hilfreich erweisen. Viele meiner Kunden beklagen sich darüber, dass ihre Projektleiter zu spät eskalieren. Deshalb bietet es sich an, in einem Projekt die Eskalationswege schon zu Beginn des Projektes zu klären. Falls dann in Ihrem Projekt ein Konflikt droht, dem Sie als Projektleiter entgegenwirken wollen, verlieren Sie keine zusätzliche Zeit, um sich erst zu dem Zeitpunkt Gedanken über die möglichen Eskalationswege zu machen.

Beispiel: Eskalationsprozess

Die Eskalationswege für Ihr Projekt können wie folgt festgelegt sein:

Eskalationsstufe 1: Ein Problem wird auf der Ebene der Projektleiter beziehungsweise mit dem externen Dienstleister geklärt. Ist auf dieser Ebene keine Einigung möglich, oder werden für die Lösung zusätzliche Aufwände notwendig, so ist die zweite Eskalationsstufe einzubeziehen.

Eskalationsstufe 2: Ein Problem wird auf die Ebene der Abteilungsleiter eskaliert. Die Abteilungsleitung entscheidet dann, ob auf dieser Ebene das Problem gelöst werden kann oder die Geschäftsführung in die Eskalation mit einzubeziehen ist.

Eskalationsstufe 3: Die dritte Eskalationsstufe ist die Klärung durch die Geschäftsführung. Die Abteilungsleitung entscheidet, ob und wann an die Geschäftsleitung eskaliert wird.

Die letzte Eskalationsstufe ist der Lenkungsausschuss eines Projektes.

Wichtig für Sie als Projektleiter ist: Sobald für Sie klar ist, dass Sie ein Problem nicht innerhalb des Projektes lösen können, müssen Sie das Thema eskalieren. Ebenso wichtig ist, dass Sie mit einer Eskalation nicht die Verantwortung für die Lösung des Problems abgeben. Sie als Projektleiter sind weiter für das Vorantreiben der Lösung verantwortlich.

Im Klartext: Sie bereiten die Eskalation für die jeweilige Eskalationsstufe vor, indem Sie die handelnden Personen auf der nächsten Eskalationsstufe mit allen Informationen zu dem Problem proaktiv versorgen. Sie schildern nicht nur das Problem, sondern liefern eine Entscheidungsvorlage mit alternativen Lösungsvorschlägen.

Eine Entscheidungsvorlage stellt die Istsituation dar, beschreibt die alternativen Handlungsmöglichkeiten mit ihren Folgen sowie die jeweils damit verbundenen Aufwände, Tätigkeiten und notwendigen Entscheidungen. Im letzten Abschnitt der Entscheidungsvorlage sprechen Sie eine Empfehlung aus und begründen diese.

Eine Eskalation erfolgt im Bedarfsfall schrittweise über mehrere Ebenen: Akute Projektgefährdungen sind zunächst auf Projektleiter-Ebene zu eskalieren. Erst wenn Ihre Möglichkeiten für eine Deeskalation ausgeschöpft sind, ziehen Sie die nächste Eskalationsstufe hinzu. In Hinblick auf eine mögliche Eskalation wird deutlich, dass eine lückenlose schriftliche Dokumentation von Anforderungen, Vereinbarungen, Projektplänen sowie insbesondere Abweichungen von der Planung und bei der Projektumsetzung zwingend ist. Rein mündliche Absprachen zu relevanten Themen sollten Sie daher vermeiden. Sollte doch aus einer Situation heraus zunächst einmal nur eine mündliche Absprache erfolgen, so lassen Sie sich diese schriftlich per E-Mail bestätigen. Für relevante Projekttelefonate und Telefonkonferenzen erstellen Sie ein Protokoll.

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