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Lean-Mail oder wie man die E-Mail-Flut reduziert

Dr. Albertz Hurtz; Judith Claushues

14.06.2018 ·  Für viele ist die tägliche E-Mail-Flut eine echte Herausforderung. Rechtfertigungs- und Absicherungs-E-Mails sind an der Tagesordnung. Das Schreiben und Bearbeiten kostet viel Zeit und ist oft überflüssig. Albert Hurtz zeigt, wie sich die E-Mail-Flut reduzieren lässt.

Dr. Albertz Hurtz; Judith Claushues

Dr. Albert Hurtz ist Gründer, Partner und Geschäftsführer der PTA. Als Projektleiter und Lean-Experte beschäftigt er sich seit über 20 Jahren mit dem Thema Verbesserungen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Lean, Shop Floor Management, Coaching und Training für Führungskräfte, Kultur- und Leitbildentwicklung und der Aufbau von Produktionssystemen. Judith Claushues ist Diplom-Psychologin, seit 1996 bei der PTA und heute Partnerin, Geschäftsführerin und Leiterin des Standorts Köln. Sie ist Expertin für Führungskräfteentwicklung, Kompetenz- und Talentmanagement und begleitet als erfahrener Coach (DBVC) Führungskräfte in Lean-Projekten bei ihrer Führungsarbeit und der Entwicklung des Gewünschten. » http://www.pta-team.com

Die Frage, ob die tägliche E-Mail-Flut tatsächlich erforderlich ist, taucht fast immer auf, wenn sich ein Unternehmen daran macht, die Kommunikation zu verschlanken. Für viele Mitarbeiter sind die zahlreichen täglichen E-Mails ein großes Ärgernis und der größte Zeitfresser. Es ist deshalb kein Zufall, dass in den Unternehmen, in denen eine Kommunikationskaskade wirkungsvoll eingerichtet wurde, die Anzahl der E-Mails mit der Zeit deutlich reduziert wird. Da man sich sowieso sieht, kann man dem Kollegen sofort sagen, was er wissen muss.

Auch die Anzahl der Rechtfertigungs- und Absicherungs-E-Mails – eine Plage in vielen Unternehmen – wird deutlich reduziert. Die Reduzierung erfolgt zum einen, weil die Themen in den Tagesgesprächen direkt angesprochen werden, zum anderen, weil eine größere Sensibilität dafür entsteht, welche E-Mails sinnvoll sind und welche nicht. Auch steigt die Bereitschaft der Mitarbeiter, Feedback zu geben und Themen lieber im direkten Gespräch anzusprechen, als eine E-Mail zu verfassen. Nicht zuletzt gehen Unternehmen, haben sie die Bedeutung von Kommunikation und Information beim Veränderungsprozesses erst erkannt, bewusster und reflektierter mit Kommunikationsproblemen um. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass der Aufbau einer bewussten Feedbackkultur sehr dazu beiträgt, die Kommunikation im Unternehmen zu verbessern.

Monatliche Retrospektive und Dokumentation

Jedes der Teams in der Kaskade muss sich mindestens einmal im Monat Zeit nehmen, um einen Rückblick (Retrospektive) auf das zu werfen, was im letzten Monat gelaufen ist. Dabei sind folgende Leitfragen zu berücksichtigen:

  • Hilft das Tagesgespräch bei der Zielerreichung?
  • Arbeiten wir an den richtigen Themen?
  • Fühlen wir uns gut informiert?
  • Gibt es Dinge, die im letzten Monat schlecht gelaufen sind und die wir in Zukunft besser machen müssen?
  • Was sind die Lessons learned aus dem letzten Monat?
  • Wie können wir die Lessons learned nutzen, um uns im Team weiterzuentwickeln?

Diese Rückblicke in allen Teams und auf allen Ebenen durchzuführen und auch dafür zu sorgen, dass Erfahrungen und Lessons learned an andere Teams weitergegeben werden, ist eine wichtige Aufgabe der Lean Leader.

Dabei empfehlen wir einen dreistufigen Dokumentationsprozess. Die effektivste Möglichkeit der Dokumentation während des Arbeitsprozesses sind die sogenannten Verschwendungskärtchen. Dabei handelt es sich um laminierte Karten im DIN-A5- oder DIN-A6-Format, die mit Magneten an das Teamboard gehängt werden können.

Ist ein Thema endgültig erledigt, wird es einfach von der Karte gewischt, und das nächste Thema kann vermerkt werden. Der Vorteil ist, dass alle innerhalb und außerhalb des Teams einen guten Überblick darüber haben, mit welchen Themen sich das jeweilige Team gerade beschäftigt und ob Termine überfällig sind.

Wurde ein Thema auf die nächste Ebene eskaliert, wird dies auf der Karte entsprechend visualisiert, beispielsweise durch einen roten Blitz. So weiß jeder, dass ein Thema eskaliert worden ist, und sieht, welche Ebene sich nun mit dem Thema beschäftigt.

Nach abgeschlossener Bearbeitung und erfolgreicher Umsetzung des Themas wird das Kärtchen abgehängt. Handelt es sich bei der Bearbeitung um einen PDCA-Zyklus oder ein Projekt, gibt es zusätzlich zur Beschreibung auf der Verschwendungskarte üblicherweise ein A3-Formular des PDCA, wie in den beiden Beispielen in Abschnitt 2.1.

Tagesthemen (ohne Bearbeitung durch PDCA) werden üblicherweise nicht dokumentiert. Wenn allerdings erkannt wird, dass sie öfter entstehen und es ein Muster gibt, wird der PDCA-Zyklus gestartet.

Nach der erfolgreichen Umsetzung eines Themas wird der Inhalt des A3-Formulars in ein Informationssystem eingetragen, auf das alle Mitarbeiter Zugriff haben. Damit wird sichergestellt, dass die Informationen über bearbeitete PDCAs und Projekte im gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen. So können die Teamleiter bei neu auftretenden Themen mithilfe des Informationssystems überprüfen, ob dieses Thema bereits in einem anderen Bereich aufgetreten ist und bearbeitet wurde.

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