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Scheitern mit Plan: Der Alltag

Heinz Jiranek

29.08.2019 ·  Top-down-Entscheidungen sind gängige Praxis. Die da oben entscheiden. Die da unten führen es aus. Und - wie so oft - sind diese Entscheidungen zum Scheitern verurteilt. Denn viele Entscheider haben vergessen, das Beschließen viel einfacher ist als Umsetzen. "Der Teufel steckt im Detail" - das wusste noch die Oma ...

Heinz Jiranek

Der Diplom-Psychologe Heinz Jiranek arbeitet seit über 30 Jahren als Coach. Kommunikation und Führung sind seine Themen. Dabei fokussiert er immer auf die Wirkung, nicht auf das Rezept. Denn die schnelle Lösung ist ihm suspekt. Sie liefert nur eine Schein-Sicherheit. Eine Erkenntnis aus seiner beruflichen Herkunft als Therapeut, die ihn bis heute begleitet. » http://www.jiranek.de

Im Folgenden habe ich verdichtet, was ich die letzten drei Jahrzehnte bei meiner Arbeit in Unternehmen gesehen und gehört habe. Ich gehe dabei von Fällen aus, in denen ich dem (Top-)Management nicht unterstellen kann und will, es hätte unüberlegt gehandelt. Ich beziehe mich zweitens hier auf ein Beispiel, in dem es nicht um Reaktionen auf bedrohliche Marktentwicklungen und nicht um grundlegend große Veränderungsimpulse ging, sondern um ein zumindest scheinbar überschaubares Nachstellen einiger Parameter zum Wohle des Unternehmens.

Hören wir uns zunächst den Originalton der Initiatoren an: »Warum kapieren die das denn nicht! Einfacher geht‘s doch kaum! Das ist doch wirklich nicht zu viel verlangt. Wir sind doch keine Unmenschen.« Es handelt sich um das bekannte Haare raufen auf höheren Managementetagen, das immer dann eintritt, wenn man sich von uneinsichtigen Mitarbeitern umgeben sieht. Doch viele Entscheider haben vollkommen vergessen, dass Beschließen deutlich einfacher als Umsetzen ist. Mit der verabschiedeten Entscheidung ist für sie die Sache erledigt, schließlich weiß man ja zu delegieren, und außerdem hat man dafür ja seine Organisation, die den Kleinkram erledigt. Und so findet sich die Entscheidung plötzlich außerhalb des Vorstandszimmers wieder, sie wurde mit kurzem Abschiedsgruß vor die Tür gesetzt, – verabschiedet eben.

Nun gibt es aber Entscheidungen, die das nicht mögen, sie wollen sich nicht so einfach verabschieden lassen, sondern sich Gehör verschaffen, sie kehren einfach um und kommen wieder zurück. So wie der schon zitierte Inspektor Columbo, wenn er sich in der Tür noch einmal umwendet: »Ähm, was ich noch sagen wollte …« Und so stehen sie plötzlich wieder im Vorstandszimmer, falls sie einen Träger für Ihre defätistische Botschaft finden, und dieser wiederum den Mut, die Rolle des Überbringers schlechter Nachrichten zu geben: »Wir liegen mit dem Projekt ›Umstrukturierung im Außendienst‹ etwas auf der Zeitachse zurück. Die Regionalleiter meinen, die Neuorganisation der Verkaufsgebiete, die sei nicht so einfach.«

Und dann bricht es meist los: »Warum kapieren die das denn nicht! Einfacher geht‘s doch kaum! Das ist doch wirklich nicht zu viel verlangt. Wir sind doch keine Unmenschen.« – Aber ich wiederhole mich. Beschließen ist also einfacher als Umsetzen, und zwar völlig unabhängig von der Richtigkeit des Vorhabens oder der Begründungskraft, die es beschreibt.

Der willige, klare, entschlusskräftige Geist des oberen Managements trifft auf das schwache Fleisch der
Organisation. Denn aus der Perspektive des Entscheider-Sessels wird kaum sichtbar, welche gewaltigen und verzwickten Veränderungsaufgaben ein simpler Entschluss der Organisation abverlangt.

Es ist naiv, zu erwarten, dass das Richtige per se veränderungswirksam ist. Der Glaube, dass Appelle die gewünschte Motivation befeuern, ist Illusion, ist Mythos! Auch vermeintlich kleine Veränderungsideen werden nur dann umgesetzt, wenn ein ganzes Bündel von Verhaltens- und Einstellungsänderungen erfolgt.

Es ist aber ein Mythos, dass trefflich begründbare Ideen von ihren Adressaten für richtig erachtet werden. Im Gegenteil: Änderungsansinnen werden meistens als Vorwurf erlebt, so als hätte man nicht wie es sich gehört gearbeitet. Gute Argumente alleine reichen nicht aus, Mitarbeiter zu überzeugen und mitzunehmen. Es ist ebenso ein Mythos, dass es in Organisationen Änderungen gibt, die sich einfach umsetzen lassen. Wandel bedarf immer großer psychologischer, organisatorisch-struktureller, logistischer und politischer Umstellungen.

Vollmundige Verkündungen, wie zum Beispiel »Bis Anfang nächsten Jahres haben wir das alles umgesetzt!« sind nichts weiter als Wunschvorstellungen. Die Wirklichkeit aber steht in keinem disziplinarischen Verhältnis zum Management und kann sich daher allerlei Widerborstigkeit leisten. Zudem ist sie unkündbar.

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