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Vom Fingerzeig zum Lernen mit Neugierde

Stefanie Puckett

10.06.2020 ·  Scheitert eine Initiative, haben wir es gewusst. Passiert ein Fehler, suchen wir den Schuldigen. Fingerzeigen killt die Neugierde und mit ihr die Chance zum Lernen. Was tun?

Stefanie Puckett

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom Psychologin mit Forschungshintergrund. Sie lebte und arbeitete global für mehrere Unternehmensberatungen, in Management- und globaler Rolle für eine Fortune-500-Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Sie arbeitete mit über 500 Führungskräften und leitete mehrere hundert Workshops, Seminare, Coachings und Beratungsprojekte. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit dem Menschen beginnt. Als Beraterin und Executive Coach nutzt sie wissenschaftlich fundierte Thesen, um Problemen auf den Grund zu gehen. »  » http://www.agilethroughculture.com

Fehler passieren. Und wenn wir heute Risikobereitschaft, Schnelligkeit und Experimentierfreudigkeit predigen, müssen wir mit noch mehr Fehlern rechnen. Diese sogar begrüßen, da sie ein Indikator dafür sind, dass tatsächlich Neues gewagt wird und Geschwindigkeit vorgeht.

Fehler begrüßen? Fehler zumindest akzeptieren. Wer heutzutage mehr erreichen will, muss  mitunter mehr riskieren.

Manch Unternehmen nimmt sich eine definierte Anzahl an Fehlern/ Misserfolgen zum Ziel um Mitarbeiter zu ermuntern mehr Neues zu probieren und in noch mehr unterschiedliche Richtungen zu denken. Ein schönes Beispiel ist der Google Friedhof, der Projekte „Killed by Google“ auflistet. Ein Zeichen für Googles explorativen Ehrgeiz.

Betrachtet man die durchschnittliche Organisation, ist das Risiko (in Kosten, Glaubwürdigkeit und Reputation auf dem Markt, ...) oft zu hoch, um eine hohe Anzahl an Versuchen mit sehr geringer Erfolgswahrscheinlichkeit zugunsten ein oder zwei Erfolgen zu fördern. Wenn hier eine „Fehlerkultur“ gefordert wird, geht es auch darum, mehr Risiken einzugehen und schneller auf Veränderungen in Kundenbedürfnissen, Technologie oder Markt reagieren zu können. Doch im Zentrum steht die Förderung einer anpassungsfähigen Organisation, einer lernenden Organisation. So geht es vor allem darum, aus Fehlern zu lernen.

Lernen aus einem Fehler oder Misserfolg beginnt mit dessen Reflektion. Viele objektive aber auch subjektive (nicht wertende) Eindrücke gilt es auch verschiedenen Perspektiven einzuholen und zu analysieren. Wo lag die Ursache? Lässt sich (bei mehreren solcher Ereignisse) ein Muster erkennen? Wie können wir in Zukunft die Ursache ausräumen oder unschädlich machen? Was können wir aus den Ursachen über uns und unsere Arbeit lernen, das uns in Zukunft hilft, besser zu werden?

Wenn wir zu sehr damit beschäftigt sind, einen Schuldigen zu finden, stellen wir uns oben genannte Fragen erst gar nicht wirklich. Die einzige Frage ist die nach dem Schuldigen. Vielleicht noch, wie man die Schuld nachweisen kann. Und der oder diejenige, der wichtigen Input zu den oben genannten Fragen geben kann – der Verantwortliche des Fehlers – hat genug damit zu tun, sich zu verteidigen oder einen anderen Schuldigen oder zumindest Teil-Schuldigen zu finden. Reflektion wird so unmöglich.

Sollen wir jetzt mit den Fingern auf die Mitarbeitenden zeigen? In vielen Unternehmen ist eine solche Schuld-Kultur Folge einer Tradition des Bestrafens von Fehlern. Personen verlieren ihren Job oder ihr Gesicht oder beides oder erleben kleinere negative Konsequenzen.

Auch muss eine Atmosphäre der Offenheit, psychologische Sicherheit gegeben sein, um Reflektieren und Lernen zu können. Und schließlich braucht es hier Übung. Hilfreiche Techniken können die Neugierde und den Detektivehrgeiz in der Belegschaft auch wieder anregen.

Eine Reihe von Techniken findet sich auch im agilen Methodenkoffer gesammelt. Blicken wir auf eine, die „5 Why“ – Fünf aufeinanderfolgende Warum-Fragen, illustriert an dem viel erzählten Beispiel des Lincoln Museums, entnommen dem Buch „Der Code Agiler Organisationen“.

„Der Nationalparkdienst war mit dem Problem konfrontiert, dass das Denkmal äußerlich schnell verfiel. Um die Verschleißerscheinungen zu beseitigen, müsste der Stein regelmäßig kostspielig ersetzt oder restauriert werden. Über fünf Warum-Fragen der Park Service Führungskräfte an die Wartungscrew, konnte das Problem leichter gelöst werden.

  1. Warum verfällt das Material so schnell?

    Wegen der Hochleistungs-Sprühgeräte, mit denen das Denkmal alle zwei Wochen gereinigt wird.

  2. Warum sind alle zwei Wochen Hochleistungswäschen erforderlich?

    Wegen der Menge an Vogelkot auf dem Stein.

  3. Warum gibt es so viele Vogelkot?

    Weil viele Vögel kommen, um sich von den Spinnen zu ernähren.

  4. 4- Warum gibt es so viele Spinnen?

    Sie werden von den vielen Insekten angelockt, die sich nachts dort sind.

  5. 5- Warum gibt es so viele Insekten?

    Sie werden von den leistungsstarken Scheinwerfern angezogen, mit denen das Denkmal bei Nacht für die Touristen beleuchtet wird.


Anstatt das Licht zwei Stunden vor Sonnenuntergang einzuschalten, wurde es 30 Minuten nach Sonnenuntergang eingeschaltet und morgens dreißig Minuten vor Sonnenaufgang ausgeschaltet. Die Zahl der Insekten wurde um 90 Prozent reduziert – Problem gelöst.“

Das Beispiel zeigt auf, dass der Fokus weniger den vermeidlich Schuldigen gelten soll, sondern mehr den Umständen. Der Ehrgeiz muss dem gelten nachzuvollziehen, welche Umstände zu welchen (im Nachhinein) Entscheidungen geführt hat.

Neugierde – wie konnte es zum Scheitern kommen? Warum ist eine Idee fehlgeschlagen? Dies verbunden mit einer Lernorientierung – einem gemeinsamen Eifer, die hilfreichsten Erkenntnisse aus dem Ereignis zu ziehen und hieraus die besten Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten. So klappt es auch mit dem Nachbarn.

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